Abandonner la feuille de route : comment naviguer dans les produits à travers le changement

Abandonner la feuille de route : naviguer dans les produits à travers le changement , un événement BrainStation Digital Leadership, a attiré des milliers de professionnels du monde entier désireux de comprendre comment les marques géraient les produits et le développement de produits en temps de crise.

Vous pouvez regarder l'événement du panel ici:



Voici quelques conseils sur la façon de naviguer dans le développement et la gestion des produits pendant les périodes de changement.

Être capable (et désireux) de changer de mentalité

Au cours des derniers mois, les marques de tous les secteurs ont dû ajuster les feuilles de route des produits, et elles ont souvent dû le faire à la vitesse de la lumière. Maria Potoroczyn, de Citi, a expliqué comment le COVID-19 a forcé l'entreprise à redéfinir complètement sa feuille de route de produits.

Nous sommes le 21 mai et nous en avons pratiquement terminé avec ce que nous avions initialement sur notre feuille de route pour 2020. Nous avons donc dû définir la voie à suivre à partir de zéro, a-t-elle déclaré.

Daryl Porter, de Walmart, a décrit comment l'entreprise a rapidement changé d'orientation pour renforcer son service de livraison.

Nous avons mobilisé toute l'organisation autour du renforcement très rapide des capacités - en ajoutant des préparateurs de commandes, en renforçant l'infrastructure de livraison - il y avait beaucoup d'attention opérationnelle là-bas, et du côté numérique, nous devions nous assurer que nous pouvions permettre cela. Nous avons réuni des chefs de produit et des ingénieurs et les avons tous réunis dans une équipe de tigres pour permettre une prise de décision rapide, a déclaré Porter.

Concentrez-vous sur la priorisation

Compte tenu du rythme du changement, la hiérarchisation des initiatives a été fondamentale pour les organisations de tous les secteurs. Michael Ayoola, du New York Times, a expliqué comment l'organisation médiatique a retardé des initiatives plus expérimentales (impliquant l'IA et l'apprentissage automatique) pour se concentrer sur des projets qui apporteraient une valeur plus immédiate.

La publicité a pris un coup, donc la croissance et l'engagement ont été au centre des préoccupations, a-t-il déclaré, expliquant que le Times avait autorisé l'accès gratuit au contenu lié à COVID-19 et fourni des murs de paiement supprimés pour le lycée.

Le panel a convenu de la nécessité d'une flexibilité de planification, mais Porter a ajouté que Walmart a pris soin de maintenir une vision à long terme.

Nous avons essayé de ne pas créer de fonctionnalités qui n'auraient pas leur place dans un monde post-COVID, a-t-il déclaré.

Les données sont roi (mais faites confiance à votre instinct)

Au cours des derniers mois, les mesures clés ont changé et continuent de changer. Cela a accru l'importance des tests d'utilisateurs à distance.

Les facteurs de satisfaction ont radicalement changé. Ce qui était important avant ne l'est plus nécessairement maintenant, a déclaré Porter, ajoutant que même si les données restent essentielles, ne pas avoir toutes les informations est également acceptable.

Beaucoup de nos décisions sont basées sur 70% de données et 30% d'instinct - et ce n'est pas grave. Habituellement, nous serions beaucoup plus élevés du côté des données, mais en étant un peu moins averses au risque, nous avons pu le faire.

Potoroczyn a expliqué que malgré des lacunes occasionnelles dans les données, les derniers mois ont rappelé aux organisations comment les produits et les feuilles de route des produits devrait être géré.

Cela a été un exemple tellement tangible et une réaffirmation de certains des grands principes de la gestion de produit : rester proche du client et en phase avec ses besoins, comprendre vos limites techniques et vous assurer de comprendre les compromis de toutes les autres choses que vous choisissez de ne pas faire. faire, dit-elle.

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