Comment l'innovation en matière de Design Thinking elle-même conduit le parcours de transformation d'IBM

Le pivot d'IBM vers une stratégie axée sur le cloud a été une énorme transformation. Et selon Karel Vredenburg, cela n'aurait pas été possible sans intégrer le design thinking dans la culture de l'entreprise - et en l'appropriant de manière unique.

En tant que directeur, IBM Design et chef d'IBM Studios Canada, Karel a enseigné IBM Design Thinking à des centaines d'entreprises à travers le monde. Je me suis assis avec lui pour découvrir en quoi IBM Design Thinking est différent et comment il permet à IBM de rester réactif et pertinent.

Quelle est la chose la plus excitante sur laquelle vous travaillez en ce moment ?



À l'heure actuelle, nous rassemblons toutes les parties de l'entreprise sur la façon dont nous abordons et interagissons avec les clients. C'est une étape de notre nouveau programme de transformation, qui a commencé il y a environ 4 ans et demi - je l'appelle 'mettre le design thinking sous stéroïdes'.

Nous avons commencé par introduire une toute nouvelle approche pour créer une culture de conception dans l'ensemble d'IBM, d'abord avec nos divisions de produits, puis avec nos services commerciaux et technologiques et nos équipes de vente. Ils s'orchestrent tous ensemble pour tirer parti de notre version du Design Thinking - nous l'appelons IBM Design Thinking.

Alors, qu'est-ce que la pensée conceptuelle d'IBM ?

Les fondamentaux sont les mêmes : empathie pour les utilisateurs, développement d'idées en collaboration. Le principal différenciateur est l'accent mis sur comment cela est intégré dans une entreprise. Toutes les disciplines concernées savent quelle est leur contribution unique, et nous la verrouillons et l'alignons également sur l'organisation de la direction. Le design ne le dirige pas; en fait, nous demandons à la direction de diriger, donc un vice-président ou un directeur général a un rôle actif à jouer.

Nous examinons constamment les éléments essentiels, comme aligner l'équipe sur ses objectifs généraux, ce que nous appelons Hills. Nous nous efforçons de nous assurer que tout le monde collabore et itère rapidement, et comprenne ce qui est attendu, et nous associons cela à travers ce que nous appelons des revues de lecture avec toutes les parties prenantes. Nous nous associons également à nos méthodes agiles.

Cette transformation, était-ce un parcours cahoteux ?

Il impliquait environ 380 000 employés, ce fut donc un défi équitable. Mais chaque fois que nous avons déterminé ce que nous devions corriger, nous avions la latitude d'apporter ces modifications.

On pourrait penser qu'une entreprise aussi grande qu'IBM devrait être lente - eh bien non, vous n'êtes pas obligé de le faire. Nous regardons des choses comme : Comment les choses se passent-elles ? Qu'avons-nous appris ces derniers temps ? Quelles sont les choses qui ont fonctionné ? Quelles choses ont échoué ? Et les choses qui ont marché, on peut les amplifier ; les choses qui ne fonctionnaient pas, nous pouvons aller les réparer. Nous avons une couverture aérienne, si vous voulez, par notre PDG et notre conseil d'administration, pour vraiment faire ce qui est nécessaire.

Alors, êtes-vous maintenant transformé en tant qu'entreprise, ou est-ce un processus continu ?

IBM existe depuis 104 ans, il a donc dû changer assez radicalement plusieurs fois dans son histoire. Cette transformation est-elle complètement terminée ? Eh bien non, mais nous avons pu le parcourir beaucoup plus rapidement. Je le vois dans nos interactions avec les clients; la différence entre ce que nous aurions fait dans le passé, par rapport à la façon dont nous nous présentons maintenant, est énorme. C'est nous qui comprenons maintenant ce qu'ils veulent plutôt que d'essayer de leur vendre quelque chose, par exemple. Nous avons également formalisé la formation au sein d'IBM en utilisant ces méthodes, afin que nous puissions mesurer comment nous nous transformons. C'est certainement toujours en cours.

Quelle est la prochaine phase de la transformation IBM ?

Nous innovons tout le temps sur les pratiques elles-mêmes. Nous essayons également de discerner l'essence de cette approche : quelles sont les choses les plus puissantes, et quelles sont certaines des lacunes qui subsistent ? Tout le monde pratique les fondamentaux en grande partie de la même manière, mais il y a des domaines dans lesquels je pense que nous sommes quelque peu complaisants en tant qu'industrie. Nous ne devrions pas supposer que tout ce que fait la d.school de Stanford est l'alpha et l'oméga. Nous avons déjà beaucoup innové à ce sujet, mais je pense qu'il reste encore beaucoup à faire.

Quels conseils avez-vous pour d'autres grandes entreprises sur un parcours de transformation ?

En termes de laboratoires et d'incubateurs d'entreprise, vous devez penser à la structure organisationnelle et physique de votre entreprise. Vous ne pouvez pas simplement externaliser l'innovation en achetant un espace dans un incubateur, par exemple. Vous devez réfléchir à la manière d'injecter ces éléments dans toute l'organisation. Nous n'avons pas d'équipe distincte qui fait toute l'innovation; nous l'intégrons. Mais pourtant, il y a des amplificateurs dans le système, les laboratoires et les studios, pour générer davantage de ces idées. Ce n'est pas aussi simple que d'ajouter des éléments séparés - nous avons des designers, nous avons un laboratoire - vous devez y réfléchir.

Il y a eu quelques articles affirmant que le design thinking est une mode – que pensez-vous de cela ?

Nos designers sont plus habilités à pratiquer leur métier lorsque le reste de l'entreprise utilise le design thinking. Je crois en la personne en forme de t, et je pense que le trait horizontal du t pour tous discipline, y compris le design, doit connaître et faire du design thinking.

Cela dit, je pense que beaucoup de gens se trompent dans la pratique du design thinking ; comme, l'assimiler à faire un atelier ou à utiliser des Post-it. C’est surtout un état d’esprit, c’est l’approche que vous adoptez face à quelque chose.

Et cela revient à vraiment intégrer cela dans la culture. Vous ne pouvez pas déléguer cela - cela ne fonctionne pas de cette façon, d'après mon expérience.

Découvrez comment Karel et l'organisation IBM Design ont aidé IBM à se transformer en une entreprise intrapreneuriale axée sur la conception à #INTRACNF Toronto ce mois de novembre. Prenez votre billet et sécurisez votre place ici .

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